[giaban]0.000 VNĐ[/giaban]
[kythuat]
[/kythuat]
[tomtat]
[tomtat]
Một
số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng thương mại cổ
phần Á Châu Chi Nhánh Đồng Nai đến năm 2020
MỤC
LỤC
DANH
MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH
MỤC CÁC BẢNG
DANH
MỤC CÁC HÌNH
PHẦN
MỞ ĐẦU
CHƯƠNG
1.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH, MÔ
HÌNH CÂN BẰNG ĐIỂM BSC
1.1
Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích hiệu quả kinh doanh
1.1.1
Khái niệm về hiệu quả kinh doanh
1.1.2
Ý nghĩa nâng cao hiệu quả kinh doanh
1.1.3
Khái niệm về phân tích hoạt động kinh doanh
1.1.4
Ý nghĩa phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh
1.2
Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm Balanced Scorecard (BSC)
1.2.1
Sự ra đời của BSC
1.2.2
Cấu trúc của BSC
1.2.3
Các phương diện chính của BSC
1.2.3.1
Phương diện tài chính:
1.2.3.2
Phương diện khách hàng:
1.2.3.3
Phương diện về quy trình nội bộ:
1.2.3.4
Phương diện về đào tạo phát triển:
1.2.3.5
Mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện trong mô hình BSC
1.3
Ưu và nhược điểm của BSC
1.3.1
Ưu điểm
1.3.2
Nhược điểm
1.4
Chỉ số đo lường cốt lõi (KPI)
1.4.1
Khái niệm về KPI
1.4.2
Phân loại các KPI
1.4.2.1
Chỉ số đo lường về phương diện Tài chính
1.4.2.2
Chỉ số đo lường phương diện Khách hàng
1.4.2.3
Chỉ số đo lường phương diện Quy trình nội bộ
1.4.2.4
Chỉ số đo lường phương diện Đào tạo - Phát triển
1.5.2.5
Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi
1.5
Phương pháp đánh giá thẻ điểm cân bằng
1.5.1
Xây dựng chiến lược của BSC
1.5.2
Phát triển các mục tiêu cho Thẻ điểm cân bằng
1.5.2.1
Phát triển các mục tiêu cho khía cạnh tài chính
1.5.2.2
Phát triển các mục tiêu cho khía cạnh khách hàng
1.5.2.3
Phát triển các mục tiêu cho khía cạnh kinh doanh nội tại
1.5.2.4
Phát triển các mục tiêu cho khía cạnh đào tạo và phát triển
1.5.3
Phát triển các thước đo cho Thẻ điểm cân bằng
1.5.3.1
Phát triển các thước đo cho khía cạnh tài chính
1.5.3.2
Phát triển các thước đo cho khía cạnh khách hàng
1.5.3.3
Phát triển các thước đo cho khía cạnh kinh doanh nội tại
1.5.3.4
Phát triển các thước đo cho khía cạnh đào tạo và phát triển
1.6
Nối kết các thành phần của khía cạnh trên Thẻ điểm cân bằng
1.7
Kinh nghiệm vận dụng BSC ở các nước và bài học cho Việt Nam
CHƯƠNG
2.THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á
CHÂU – CHI NHÁNH ĐỒNG NAI GIAI ĐOẠN 2010 – 2012
2.1
Giới thiệu khái quát về ACB – Chi Nhánh Đồng Nai
2.1.1
Quá trình hình thành và phát triển
2.1.2
Chức năng – Nhiệm vụ - Lĩnh vực kinh doanh
2.1.3
Cơ cấu tổ chức
2.1.4
Định hướng hoạt động
2.2
Phân tích đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của ACB – Chi Nhánh Đồng Nai
giai đoạn 2010 – 2012
2.2.1
Phân tích một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phương diện hoạt động tài
chính
2.2.1.1
Huy động vốn
2.2.1.2
Hoạt động tín dụng
2.2.1.3
Hoạt động thanh toán quốc tế
2.2.1.4
Dịch vụ ngân hàng
2.2.1.5
Các tỷ số sinh lời
2.2.1.6
Kết quả kinh doanh
2.2.2
Phân tích một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phương diện phục vụ khách hàng
2.2.3
Phân tích một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phương diện quản lý nội bộ
2.2.4
Phân tích một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phương diện đào tạo và phát
triển
2.2.5
Mô hình BSC và kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010 – 2012
2.3
Đánh giá
CHƯƠNG
3.MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG
MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU – CHI NHÁNH ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020
3.1
Điều kiện để thực thi hệ thống Thẻ điểm cân bằng và và mục tiêu của việc xây
dựng BSC cho ACB – CN Đồng Nai
3.1.1
Điều kiện để thực thi hệ thống Thẻ điểm cân bằng
3.1.1.1
Chiến lược của Ngân hàng TMCP Á Châu
3.1.1.2
Sự sẵn sàng thay đổi của các cấp lãnh đạo
3.1.1.3
Văn hoá
3.1.1.4
Công nghệ thông tin
3.1.1.5
Năng lực của nhân viên
3.1.2
Mục tiêu của việc xây dựng BSC cho ACB – CN Đồng Nai
3.1.2.1
Đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện hơn
3.1.2.2
Nâng cao sự thoả mãn cho khách hàng và nhân viên
3.1.2.3
Quản lý hiệu quả các chi phí hoạt động
3.1.2.4
Kết nối chiến lược của ngân hàng với các hoạt động của nhân viên
3.1.2.5
Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bổ nguồn lực
3.1.2.6
Tạo ra một sự thay đổi mạnh mẽ và linh hoạt hơn cho Ngân hàng
3.2
Nội dung các bước xây dựng mô hình BSC của ACB – Chi Nhánh Đồng Nai
3.2.1
Tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh, tầm nhìn và phát triển chiến lược
3.2.2
Xây dựng các mục tiêu và thước đo cho từng khía cạnh
3.2.2.1
Mục tiêu về tài chính:
3.2.2.2
Mục tiêu về khách hàng:
3.2.2.3
Mục tiêu về quy trình nội bộ:
3.2.2.4
Mục tiêu về đào tạo và phát triển:
3.2.2.5
Bản đồ chiến lược cho ACB – Chi nhánh Đồng Nai:
3.2.2.6
Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi:
3.2.3
Liên kết các khía cạnh trong BSC vào chiến lược công ty
3.3
Những điểm mạnh, điểm yếu của ACB – Chi nhánh Đồng Nai nhìn từ BSC và những khó
khăn khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng
3.3.1
Những điểm mạnh và điểm yếu nhìn từ BSC
3.3.2
Những khó khăn khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng
3.3.2.1
Sự hiểu biết về BSC còn hạn chế:
3.3.2.2
Việc thay đổi tư duy tính toán và đo lường dựa trên các chỉ số tài chính không
dễ dàng
3.4
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của ACB – Chi Nhánh
Đồng Nai đến năm 2020
3.4.1
Nhóm giải pháp giúp tăng cường, cải thiện trên phương diện tài chính
3.4.2
Nhóm giải pháp giúp nâng cao hiệu quả trên phương diện khách hàng
3.4.2.1
Làm tốt hơn nữa công tác phân loại và đánh giá khách hàng
3.4.2.2
Tăng cường công tác tư vấn khách hàng
3.4.2.3
Triển khai hiệu quả chương trình chăm sóc khách hàng mới
3.4.3
Nhóm giải pháp giúp nâng cao hiệu quả trên phương diện quy trình nội bộ
3.4.3.1
Hoàn thiện các sản phẩm dịch vụ và giảm thiểu các điều kiện, thủ tục sử dụng
3.4.3.2
Nâng cao năng lực quản trị rủi ro
3.4.4
Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả trên phương diện đào tạo phát triển
3.4.4.1
Chính sách về mạng lưới thông tin và con người
3.4.4.2
Làm tốt công tác nhân sự
3.5
Kiến Nghị
3.5.1
Kiến nghị đối với ACB – Chi nhánh Đồng Nai
3.5.2
Kiến nghị đối với Ngân hàng TMCP Á Châu
3.5.3
Kiến nghị với Ngân hàng Nhà Nước
TÀI
LIỆU THAM KHẢO
PHỤ
LỤC
Bài viết liên quan
